« La porte du changement ne peut s’ouvrir que de l’intérieur; chacun en détient la clé »
Jacques Salomé
Il y a quelques semaines, j’étais à la tribune de la Convention des Entreprises pour le Climat (CEC), face à des dirigeants engagés dans la redirection écologique de leur entreprise. Mon sujet : le PFH. Je n’étais pas là pour parler d’un nouveau gaz toxique. Mais pour parler de ce qu’Hubert Reeves appelle: le Putain de Facteur Humain. Celui qui freine, qui résiste, qui dit « oui, bien sûr » en réunion et fait l’inverse le lendemain. Celui qui explique pourquoi des plans de transformation parfaitement construits s’enlisent sur le terrain. Pourquoi nous résistons au changement quand il vient bousculer nos quotidiens.
Et sur le sujet de nos comportements face au changement climatique, Pierre Thevenoux est formel, nous devenons tous des c…
On ne décide pas autant qu’on le croit
Première question que j’ai posée à la salle : combien de décisions pensez-vous prendre chaque jour ? 35 ? 350 ? 3 500 ?
La réponse, selon les recherches sur le sujet, tourne autour de 35 000 décisions par jour. Et la statistique la plus vertigineuse n’est pas ce chiffre : c’est qu’un individu n’est conscient que d’environ 0,26 % d’entre elles. Autrement dit, près de 99,74 % de nos décisions échappent à notre conscience.
Ce n’est pas un détail neuropsychologique amusant. C’est la clé de voûte de toute stratégie de transformation. Si vous pilotez le changement en vous adressant uniquement à la partie consciente du cerveau de vos collaborateurs, vous parlez à 0,26 % du problème. Et si vous-même penser pouvoir changer par la seule force de la raison, vous vous trompez.
Deux systèmes, un seul cerveau
Le psychologue Daniel Kahneman a popularisé une distinction devenue centrale en sciences comportementales : nous fonctionnons avec deux systèmes de pensée.
Le Système 1 est rapide, intuitif, automatique. Il fonctionne par habitude, il est économe en énergie, et — point essentiel pour vous — il est résistant au changement. C’est lui qui pilote l’immense majorité de nos 35 000 décisions quotidiennes.
Le Système 2 est lent, conscient, réflexif. C’est lui qui élabore une stratégie, qui se projette dans le futur, qui sait par exemple que la transition écologique est nécessaire. Mais il est un grand consommateur d’énergie cognitive — et notre cerveau, par construction, cherche à l’économiser.
Voilà le nœud du problème : nos stratégies de transformation sont des production du Système 2. Mais le comportement quotidien des individus et des équipes est piloté par le Système 1. Nous demandons la partie économe et routinière du cerveau de changer une habitude — sans lui donner l’énergie ni le temps de le faire.
Ce que recouvre vraiment « le facteur humain »
Quand on dit « facteur humain », on pense souvent, vaguement, à de la « résistance au changement ». En réalité, c’est une addition de phénomènes très concrets :
- les biais cognitifs
- les croyances et représentations
- les émotions
- les habitudes
- les identités professionnelles
- la fatigue
- les injonctions contradictoires
Chacun de ces éléments mériterait un article entier. Concentrons-nous sur deux d’entre eux, particulièrement actifs dans les transformations écologiques.
Les biais cognitifs ne sont pas des défauts, ce sont des raccourcis
Trois biais reviennent systématiquement dans les transformations d’entreprise :
- Le biais de confirmation : on retient les informations qui confirment ce qu’on pense déjà, et on ignore — ou on disqualifie — les autres. Le collaborateur convaincu que « la transition ne sert à rien » retiendra chaque exemple d’échec et balaiera chaque preuve du contraire.
- Le biais de raisonnement motivé : on ne raisonne pas pour trouver la vérité, mais pour arriver à la conclusion qu’on souhaite déjà. On ne change pas d’avis avec des faits quand l’avis sert un intérêt — confort, statut, identité professionnelle. Si par exemple, j’aime explorer des contrées lointaines, je vais trouver les faits nécessaires pour prouver que quand même il y a d’autres à faire pour la transition que d’arrêter de prendre l’avion.
- Le biais de statu quo : à choix égal, on préfère ce qui existe déjà à ce qui changerait, simplement parce que ça existe déjà. Pas par calcul rationnel. Par défaut neurologique, le cerveau voyant volontiers ce qu’il va perdre plutôt que ce qu’il pourrait gagner (exemple: manger bio/local signifie que je vais devoir m’embêter à aller dans plusieurs commerces plutôt, je vais donc perdre du temps par rapport à mes courses en hypermarché où je trouve tout. Le cerveau voit la perte de temps mais pas le gain: tisser des liens avec des producteurs locaux par exemple).
Ces biais ne sont pas des preuves de mauvaise volonté. Ce sont des mécanismes universels, présents chez tout le monde.
Les émotions pilotent, la raison commente
Surprise, dégoût, colère, tristesse, peur, joie : les six émotions de base ne sont pas du « bruit » périphérique au changement organisationnel. Elles sont le carburant de la décision. Une transformation perçue comme une menace identitaire déclenche la peur ou la colère — bien avant que le raisonnement n’ait eu le temps d’intervenir. On ne pilote pas une transformation sans piloter, aussi, ce qui se joue émotionnellement.
Ce que cela change pour vous, dirigeants
Si le Système 1 gouverne 99,74 % des décisions, et qu’il résiste au changement par construction, alors les plans de transformation qui ne s’adressent qu’au raisonnement stratégique — chiffres, enjeux, feuilles de route — manqueront systématiquement leur cible.
Ce que cela suppose, concrètement : redonner du temps et de l’énergie cognitive aux équipes pour digérer le changement plutôt que de l’imposer en mode automatique ; nommer les biais en jeu au lieu de les traiter comme de la mauvaise foi ; reconnaître la charge émotionnelle de la transformation au même titre que sa charge opérationnelle ; et accepter qu’une transformation durable se construit avec la lenteur du Système 2, pas avec la vitesse qu’on voudrait lui imposer.
Du « putain de » au « précieux » facteur humain
Voici le renversement que je propose aux organisations et personnes que j’accompagne : le facteur humain n’est pas l’obstacle à neutraliser pour que la transformation avance. C’est la matière même avec laquelle elle se construit.
Une personne qui résiste au changement donne une information précieuse sur une peur, une croyance ou un besoin non traité. Un biais identifié devient un levier, pas un mur. Une émotion nommée devient un point d’appui, pas un parasite.
Le Putain de Facteur Humain devient alors le Précieux Facteur Humain — à condition de cesser de le combattre, et de commencer à le comprendre.
Vous accompagnez (ou vivez) une transformation — écologique, organisationnelle, culturelle — et le facteur humain résiste plus que prévu ? C’est précisément le sujet que je travaille avec les dirigeants et les équipes dans accompagnements collectifs et individuels. N’hésitez pas à m’écrire pour échanger sur le sujet.